Privéproblemen en verzuim: waarom erover praten helpt
Privé is privé. Toch?
Een scheiding. Financiële zorgen. Mantelzorg. Een kind dat extra aandacht nodig heeft. Relatieproblemen. Of een opeenstapeling van kleine zorgen die samen behoorlijk zwaar wegen.
We weten allemaal dat privéomstandigheden invloed kunnen hebben op het functioneren van medewerkers. Op hun energie, concentratie, motivatie en uiteindelijk ook op hun werkvermogen.
En toch praten we er op het werk opvallend weinig over.
Waarom eigenlijk?
Omdat privé privé is? Omdat we bang zijn te dichtbij te komen? Of omdat we niet weten wat we moeten doen als een medewerker daadwerkelijk vertelt wat er speelt?
Privéproblemen en verzuim: waarom praten over privé soms nodig is.
Misschien moeten we niet zozeer leren om betere verzuimgesprekken te voeren, maar vooral om eerder met elkaar in gesprek te gaan.
Niet vanuit controle of nieuwsgierigheid. Maar vanuit oprechte belangstelling, menselijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid.
Want wie verzuim wil voorkomen, kan moeilijk doen alsof het leven buiten het werk niet bestaat.
Hebben privéproblemen invloed op verzuim?
Ja. Privéproblemen kunnen het werkvermogen van medewerkers beïnvloeden en bijdragen aan het ontstaan van verzuim. Zorgen, spanningen en verantwoordelijkheden buiten het werk kunnen energie en herstelvermogen vragen. Daardoor kan het moeilijker worden om aan de eisen van het werk te voldoen.
Dat betekent niet dat privéproblemen automatisch tot ziekteverzuim leiden. Het betekent wel dat ze een belangrijke factor kunnen zijn in de verhouding tussen wat iemand moet doen en wat iemand aankan.
En juist die verhouding verdient aandacht.
Een medewerker kan uitstekend functioneren zolang alles redelijk op rolletjes loopt. Maar wat gebeurt er wanneer zijn privésituatie plotseling veel meer van hem vraagt?
Het werk blijft hetzelfde. De deadlines blijven staan. De verwachtingen veranderen niet.
Alleen heeft de medewerker minder beschikbaar om aan die verwachtingen te voldoen.
En daar begint het interessant te worden.
Werkvermogen: de verhouding tussen wat het werk en leven vragen en wat iemand beschikbaar heeft
Om te begrijpen waarom privéomstandigheden invloed kunnen hebben op verzuim, moeten we eerst kijken naar werkvermogen.
Ik gebruik hiervoor de volgende definitie:
Werkvermogen is de voortdurend veranderende verhouding tussen wat het werk en het leven vraagt, en wat iemand op dat moment lichamelijk, mentaal, sociaal en emotioneel beschikbaar heeft.
Die definitie maakt iets belangrijks duidelijk.
Werkvermogen is geen vaste eigenschap van een medewerker. Het is geen hoeveelheid die je eenmaal bezit en vervolgens altijd beschikbaar hebt.
Het verandert voortdurend.
Soms vraagt het werk veel. Soms vraagt het privéleven veel. En soms komen beide tegelijk met een flinke verlanglijst.
Neem een medewerker die normaal gesproken prima functioneert. Hij heeft plezier in zijn werk, voldoende energie en kan de werkdruk goed aan.
Dan wordt een van zijn ouders ernstig ziek.
Plotseling komen er zorgtaken bij. Er zijn ziekenhuisbezoeken, telefoontjes, zorgen en gebroken nachten.
Zijn kennis en vaardigheden zijn niet veranderd. Zijn motivatie misschien ook niet.
Maar zijn beschikbare energie, tijd en aandacht wel.
Het probleem is niet dat deze medewerker minder gemotiveerd of minder geschikt is geworden. De verhouding tussen wat er van hem gevraagd wordt en wat hij voor werk beschikbaar heeft, is veranderd.
Op deze manier kan werkvermogen onder druk komen te staan.
Dat is precies waarom werkvermogen niet alleen over werk gaat.
Lees hier meer over werkvermogen en stappenplan om de inzetbaarheid te verbeteren.
Waarom praten leidinggevenden zo weinig over privéproblemen?
Veel leidinggevenden zijn betrokken bij hun medewerkers. Ze merken veranderingen op, zien dat iemand stiller wordt of minder geconcentreerd is.
Toch blijft de vraag naar de privésituatie vaak achterwege.
Daar kunnen verschillende redenen voor zijn.
1. Privé is privé
We hebben geleerd dat werk en privé gescheiden werelden zijn. Wat iemand thuis meemaakt, gaat de werkgever niet aan.
En natuurlijk heeft iedere medewerker recht op privacy.
Maar betekent dat ook dat je niet mag vragen of het goed met iemand gaat?
2. Angst om grenzen te overschrijden
Leidinggevenden willen niet opdringerig zijn. Ze zijn bang dat medewerkers zich gecontroleerd voelen of dat een vraag verkeerd valt.
Die terughoudendheid is begrijpelijk.
Maar belangstelling tonen hoeft geen grensoverschrijding te zijn. De manier waarop je vraagt, de ruimte om niet te antwoorden en wat je vervolgens met de informatie doet, maken het verschil.
3. Niet weten wat je met het antwoord moet
Misschien is dit wel de belangrijkste reden.
Want stel dat je vraagt hoe het thuis gaat en een medewerker vertelt dat zijn huwelijk op springen staat.
Wat doe je dan?
Hoe moet je reageren? Advies geven? Een oplossing bedenken?
Nee.
Je hoeft het privéprobleem niet op te lossen. Je kunt wel luisteren, erkenning geven en samen onderzoeken of er iets nodig is om het werk passend te houden.
Een leidinggevende hoeft geen therapeut te worden om menselijk leiding te geven.
Lees hier Wat mag je wel vragen aan een zieke medewerker?
Mag je als leidinggevende vragen naar privéproblemen?
Ja, in een regulier gesprek kun je vanuit oprechte belangstelling vragen of omstandigheden buiten het werk invloed hebben op het functioneren van een medewerker. Maar er zijn belangrijke grenzen.
Een medewerker heeft recht op privacy en hoeft geen persoonlijke details te delen.
Bovendien moet je onderscheid maken tussen een preventief inzetbaarheidsgesprek en een gesprek tijdens ziekteverzuim.
Bij een ziekmelding mag een werkgever niet vragen naar de aard en oorzaak van de ziekte. Ook mag een werkgever medische informatie die een medewerker vrijwillig vertelt niet vastleggen of gebruiken om zelf de medische belastbaarheid te beoordelen. Dat is het terrein van de bedrijfsarts.
Een preventief gesprek over werkvermogen biedt ruimte om te bespreken hoe het gaat, welke werkgerelateerde knelpunten iemand ervaart en wat nodig is om goed te kunnen blijven functioneren. Daarbij blijft het delen van persoonlijke omstandigheden vrijwillig.
De praktische grens is eenvoudig:
Vraag niet naar privédetails die je niet nodig hebt. Vraag naar wat iemand nodig heeft om zijn werk goed en gezond te kunnen doen.
Lees hier onze artikelen over inzetbaarheidsgesprekken en Hoe voer je een goed inzetbaarheidsgesprek?
Hoe bespreek je privéproblemen met een medewerker?
Een goed gesprek begint niet met een vragenlijst over iemands privéleven.
Het begint met aandacht.
Misschien merk je dat een medewerker vermoeider oogt. Dat afspraken vaker worden vergeten. Of dat iemand sneller geïrriteerd reageert dan je gewend bent.
In plaats van direct te oordelen over het gedrag, kun je nieuwsgierig zijn naar wat erachter zit.
Bijvoorbeeld:
“Ik merk dat je de laatste tijd wat minder energie lijkt te hebben. Hoe gaat het met je?”
“Hoe ervaar je op dit moment de combinatie van werk en privé?”
“Zijn er dingen buiten het werk die momenteel veel van je vragen?”
“Heb je op dit moment voldoende ruimte en energie om je werk goed te kunnen doen?”
“Wat zou jou helpen om goed inzetbaar te blijven?”
Dit zijn vragen die ruimte bieden zonder persoonlijke informatie op te eisen.
En de belangrijkste vaardigheid daarna is luisteren.
Niet adviseren. Niet invullen. Niet bagatelliseren.
Luisteren en doorvragen.
Een medewerker die vertelt dat hij zich zorgen maakt over zijn thuissituatie, zit niet per definitie te wachten op een oplossing van jou.
Meestal wil iemand vooral dat de leidinggevende begrijpt waarom het tijdelijk minder goed gaat.
En vanuit dat begrip ontstaat ruimte om samen naar mogelijkheden te kijken.
Lees hier onze overzichten met voorbeeldvragen:
– 40 vragen voor een verzuimgesprek
– 50 vragen voor een inzetbaarheidsgesprek
Openheid is geen verplichting, maar vraagt wel om veiligheid
We kunnen van medewerkers niet verwachten dat ze hun persoonlijke omstandigheden delen als ze zich daar niet veilig bij voelen.
Een medewerker die eerder negatieve reacties heeft gekregen op persoonlijke openheid, zal de volgende keer waarschijnlijk voorzichtiger zijn.
En wie bang is dat informatie tegen hem gebruikt wordt, houdt die informatie liever voor zichzelf.
Dat maakt openheid geen individuele eigenschap, maar ook een kwestie van organisatiecultuur en leiderschap.
Hoe reageer je als iemand vertelt dat het niet goed gaat?
Toon je belangstelling? Vraag je door? Of begin je direct over de gevolgen voor de planning?
Kun je luisteren zonder oordeel?
En respecteer je het als iemand aangeeft ergens niet over te willen praten?
Vertrouwen ontstaat niet doordat je medewerkers vraagt open te zijn. Vertrouwen groeit door de manier waarop je reageert wanneer ze dat zijn.
Dat vraagt om consequent gedrag.
Niet alleen tijdens een verzuimgesprek, maar juist tijdens de dagelijkse samenwerking.
Vroegsignalering en vroegdeling: verzuimpreventie is een gezamenlijke verantwoordelijkheid
Bij verzuimpreventie gaat veel aandacht uit naar vroegsignalering.
Leidinggevenden moeten signalen herkennen. Veranderingen in gedrag opmerken. Tijdig het gesprek aangaan.
Terecht.
Maar daarmee leggen we de verantwoordelijkheid bij de leidinggevende.
En dat is niet terecht. Hoe betrokken een leidinggevende ook is, hij kan niet weten wat hij niet weet.
En hij hoeft ook niet alles te weten.
Daarom pleit ik naast vroegsignalering voor iets wat minstens zo belangrijk is: vroegdeling.
Dat betekent dat medewerkers zelf tijdig aangeven wanneer hun werkvermogen onder druk komt te staan.
Niet noodzakelijk door te vertellen wat er thuis precies speelt.
Wel door bespreekbaar te maken dat er iets verandert in wat ze beschikbaar hebben voor hun werk.
Bijvoorbeeld:
“Ik merk dat ik de laatste tijd minder energie heb en dat het me moeite kost om alles bij te houden.”
Of: “Er speelt privé iets waardoor ik tijdelijk minder ruimte heb. Kunnen we kijken hoe ik mijn werk goed kan blijven doen?”
Dat vraagt om eigenaarschap van medewerkers en om een werkomgeving waarin het veilig is om zulke signalen te delen.
Vroegsignalering en vroegdeling versterken elkaar.
De leidinggevende neemt verantwoordelijkheid door aandachtig te zijn, signalen bespreekbaar te maken en te onderzoeken wat binnen het werk mogelijk is.
De medewerker neemt verantwoordelijkheid door tijdig aan te geven wanneer het niet goed gaat en mee te denken over oplossingen.
Niet wachten tot het misgaat. Maar samen handelen zolang er nog mogelijkheden zijn.
Lees hier verder over vroegsingaleren is nog geen preventie.
Wat kun je doen als privéproblemen het werkvermogen beïnvloeden?
Openheid is waardevol, maar uiteindelijk gaat het erom wat je ermee doet.
Stel dat een medewerker aangeeft dat hij door mantelzorg tijdelijk minder energie en tijd beschikbaar heeft.
Dan kun je natuurlijk zeggen:
“Wat vervelend. Sterkte ermee.”
Maar daarmee is het vraagstuk rond zijn werkvermogen nog niet opgelost.
Interessanter wordt het wanneer je samen onderzoekt wat er mogelijk is.
Misschien kunnen werktijden tijdelijk worden aangepast.
Misschien kunnen bepaalde taken worden overgenomen of anders verdeeld.
Misschien helpt het om prioriteiten opnieuw vast te stellen.
Of misschien is er ondersteuning nodig buiten het werk, bijvoorbeeld via passende hulpverlening of voorzieningen.
Het uitgangspunt is niet dat de werkgever alle privéproblemen moet compenseren.
En ook niet dat de medewerker alles zelf maar moet oplossen.
Het uitgangspunt is dat je samen onderzoekt hoe het werk zo goed mogelijk kan blijven aansluiten bij wat iemand beschikbaar heeft.
Daarbij moeten ook de mogelijkheden en grenzen van de organisatie worden meegewogen.
Want passend werk organiseren betekent niet dat alles altijd mogelijk is.
Het betekent wel dat je onderzoekt wat wél mogelijk is voordat je concludeert dat iemand niet meer kan werken.
En juist daarin kunnen belangrijke kansen voor verzuimpreventie liggen.
Inzetbaarheidsbevordering vanaf de eerste werkdag
Veel organisaties hebben hun verzuimproces behoorlijk goed ingericht.
Er zijn protocollen, afspraken, casemanagers, bedrijfsartsen en systemen waarin alles zorgvuldig wordt bijgehouden.
Maar hoeveel aandacht besteden diezelfde organisaties aan de organisatie van het werk en de gesprekken vóór de ziekmelding?
Aan de medewerker die lekker werkt, of aan de medewerker die inmiddels wat moeite heeft om alle ballen in de lucht te houden?
Aan de medewerker die thuis nauwelijks tot rust komt, of aan degene die al weken merkt dat zijn energie afneemt?
We hebben het proces ná de ziekmelding vaak veel beter georganiseerd dan alles ervóór.
En dat is een gemiste kans.
Want wanneer werkvermogen onder druk komt te staan, hoeft verzuim niet altijd de enige uitkomst te zijn.
Er zijn alternatieven.
Soms kunnen kleine aanpassingen al verschil maken.
En soms is professionele ondersteuning nodig.
Daarom zou ik willen dat organisaties niet alleen investeren in goede verzuimgesprekken, maar vooral ook in goede inzetbaarheidsgesprekken.
Gesprekken waarin werkvermogen een vanzelfsprekend onderwerp is.
Niet pas wanneer iemand uitvalt, maar juist wanneer iemand nog aan het werk is.
Download hier De Inzetbaarheidswijzer.
Of lees ons artikel Leidinggeven aan inzetbaarheidsbevordering.
Menselijkheid en zakelijkheid versterken elkaar
Soms lijkt het alsof leidinggevenden moeten kiezen.
Of je bent menselijk en begripvol.
Of je bent zakelijk en resultaatgericht.
Maar waarom zouden die twee elkaar uitsluiten?
Je kunt oprecht betrokken zijn bij een medewerker die het privé moeilijk heeft én duidelijke afspraken maken over het werk.
Je kunt begrip tonen voor omstandigheden én bespreken welke verantwoordelijkheden iemand heeft.
Je kunt ruimte bieden én grenzen stellen.
Sterker nog, juist die combinatie maakt gesprekken waardevoller.
Want alleen begrip zonder richting kan leiden tot onduidelijkheid en stilstand.
En alleen zakelijkheid zonder begrip kan leiden tot hardheid en afstand.
Goed leiderschap vraagt om ziel én zakelijkheid.
Niet alles oplossen voor de medewerker.
Niet wegkijken wanneer het moeilijk wordt.
Maar samen verantwoordelijkheid nemen voor wat mogelijk en nodig is.
Laten we het normaal maken om over werkvermogen te praten
Medewerkers laten hun privéleven niet achter bij de voordeur van het bedrijf.
Net zo min als ze hun werk altijd achterlaten wanneer ze naar huis gaan.
Werk en privé beïnvloeden elkaar voortdurend.
Waarom zouden we dan blijven doen alsof het twee gescheiden werelden zijn?
Laten we stoppen met de gedachte dat belangstelling voor iemands privésituatie bemoeizucht is én ervoor waken dat medewerkers hun persoonlijke omstandigheden volledig moeten blootleggen om begrip te krijgen.
Veelgestelde vragen over privéproblemen, werkvermogen en verzuim
1. Kunnen privéproblemen leiden tot ziekteverzuim?
Ja. Privéproblemen zoals relatieproblemen, mantelzorg, financiële zorgen en gezinsomstandigheden kunnen bijdragen aan stress, vermoeidheid en een verstoorde werk-privébalans. Hierdoor kan het werkvermogen afnemen. Dat betekent niet dat privéproblemen automatisch tot ziekteverzuim leiden. Door tijdig te bespreken welke invloed omstandigheden op het werk hebben, kunnen werkgever en medewerker onderzoeken welke ondersteuning of aanpassingen mogelijk zijn.
2. Mag een leidinggevende vragen naar de privésituatie van een medewerker?
Een leidinggevende kan in een preventief gesprek belangstelling tonen voor de werk-privébalans en vragen of omstandigheden invloed hebben op het functioneren. De medewerker hoeft geen persoonlijke details te delen. Bij ziekte gelden strengere regels: de werkgever mag niet vragen naar de aard en oorzaak van de ziekte. Medische beoordeling hoort bij de bedrijfsarts.
3. Moet een werknemer privéproblemen vertellen aan zijn werkgever?
Een werknemer is in het algemeen niet verplicht om persoonlijke problemen of details over zijn privésituatie te delen. Wel kan het verstandig zijn om tijdig aan te geven wanneer omstandigheden het functioneren beïnvloeden. Zo kunnen werkgever en werknemer samen onderzoeken wat nodig en mogelijk is. Openheid over de gevolgen voor het werk hoeft geen openheid over alle persoonlijke details te betekenen.
4. Hoe bespreek je privéproblemen met een medewerker?
Begin vanuit oprechte belangstelling en richt je op het functioneren en werkvermogen. Vraag bijvoorbeeld hoe iemand de combinatie van werk en privé ervaart of wat nodig is om goed te kunnen blijven werken. Respecteer de privacy van de medewerker en vermijd vragen naar onnodige persoonlijke details. Luister zonder oordeel en onderzoek samen welke werkgerelateerde oplossingen mogelijk zijn. Maak gebruik van Het Werkvermogen Kompas.
5. Wat is de relatie tussen werkvermogen en verzuim?
Werkvermogen gaat over de verhouding tussen wat het werk en het leven vragen en wat iemand lichamelijk, mentaal, sociaal en emotioneel beschikbaar heeft. Wanneer deze verhouding langdurig uit balans raakt, kan het risico op uitval toenemen. Door werkvermogen regelmatig te bespreken, kunnen veranderingen eerder worden herkend en kunnen werkgever en werknemer tijdig zoeken naar passende maatregelen.
6. Hoe kunnen leidinggevenden verzuim door privéproblemen helpen voorkomen?
Leidinggevenden kunnen bijdragen aan verzuimpreventie door een veilige gesprekscultuur te creëren, veranderingen in functioneren tijdig bespreekbaar te maken en medewerkers ruimte te geven om knelpunten te delen. Daarnaast kunnen ze onderzoeken of tijdelijke aanpassingen in werk, werktijden of taken mogelijk zijn. Niet alle uitval is te voorkomen, maar tijdige aandacht kan helpen om problemen eerder aan te pakken.
Van verzuimgesprekken naar inzetbaarheidsgesprekken
Wil je als leidinggevende leren hoe je openheid stimuleert, werkvermogen bespreekbaar maakt en tegelijkertijd duidelijke afspraken maakt?
Dan vraagt dat meer dan alleen belangstelling. Het vraagt om gespreksvaardigheden, inzicht in werkvermogen en de juiste balans tussen empathie en zakelijkheid.
Training verzuimgesprekken aanvragen
Wil je beter worden in het voeren van verzuim- en inzetbaarheidsgesprekken?
Bekijk onze mogelijkheden:
De incompany training inzetbaarheidsgesprekken voor leidinggevenden of training verzuimgesprekken voor leidinggevenden.
De online training verzuimgesprekken of training medewerkers inzetbaar houden.
Gretha Braakhekke | expert verzuimpreventie | specialist duurzame inzetbaarheid | trainer effectieve verzuimgesprekken en inzetbaarheidsgesprekken